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Companhias adotam o feedback contínuo na gestão de pessoas - Valor Econômico

Feedbacks mais frequentes - e não somente aquele praticado na avaliação anual de desempenho - estão se tornando uma realidade em boa parte das empresas. No Brasil, pouco mais da metade das companhias participantes de uma pesquisa realizada pela consultoria de soluções em recursos humanos Randstad (53%) afirmam usar feedback contínuo. A porcentagem fica ligeiramente acima da média global (46%). "Com a redução dos quadros de funcionários vista nos últimos anos, maior pressão por resultados e equipes sobrecarregadas, a cultura do feedback teve que ser revista, se tornando mais constante para impedir a perpetuação do erro", afirma Winston Kim, gerente regional da Randstad Professionals. "Não dá para errar em estratégia. Por isso, para as equipes serem mais produtivas, a comunicação precisa ser mais efetiva."

Outro fator que tem levado as empresas a adotarem feedbacks mais frequentes é a presença das gerações mais novas no ambiente de trabalho. Para Kim, profissionais mais velhos eram acostumados a ambientes onde pouco ou nada se questionava. Já os mais jovens pensam e agem de forma distinta, querem contribuir com ideias e saber como o trabalho praticado por eles está sendo visto pela empresa. "É um perfil questionador e são pessoas que dependem menos da empregabilidade, querem trabalhar com propósito, se sentir engajadas com o que fazem. Por isso acabam pressionando e questionando as empresas, pedindo direcionamento para o que fazem", afirma o consultor. Ainda assim, 23% das companhias pesquisadas no Brasil não têm prática de feedback, segundo a pesquisa da Randstad.

Globalmente o índice fica em 19% e há países, como o Japão, onde 39% não adotam a prática. "Uma parcela relevante de empresas ainda não têm cultura de feedback e isso está muito relacionado à própria cultura do país, pela hierarquia mais rígida e o caráter mais obediente, como é o caso do Japão", explica Kim. "No Brasil estamos em um momento de transição." Aqui, 25% das organizações informam que o feedback é dado de forma online e em 39% as conversas são cara a cara. Mais de 70% dos brasileiros sentem que podem ter uma conversa aberta com seus gestores durante a avaliação de desempenho - contra 68% da média global. Também de acordo com o levantamento, 60% das companhias no Brasil afirmam oferecer treinamento para seus funcionários sobre como dar e receber feedback.

Globalmente, a porcentagem é menor: 45%. "A comunicação pode alavancar e engajar a pessoa ou pode ser negativa e diminuir a produtividade. O treinamento é necessário na prática de feedback, e as empresas estão começando a investir nisso", diz Kim. O diretor de recursos humanos da Pirelli, Giusepe Giorgi, acredita que o modelo clássico de avaliação de desempenho, em que gestor e funcionário conversam duas vezes por ano, hoje é pouco eficiente. Po conta disso, a Pirelli implementou uma plataforma que mudou a maneira de dar feedback às equipes.

Ao invés de estabelecer objetivos no começo do ano e fazer um acompanhamento e um fechamento anual, agora há um diário, chamado internamente de "journal", no qual chefes e subordinados podem livremente colocar objetivos, alterá-los e tecer comentários ao longo do ano. "É uma forma de se discutir performance de maneira contínua", diz Giorgi. "É muito mais dinâmico e funciona dos dois lados. Se o chefe não institui os desafios, o funcionário pode escrever que está trabalhando em tais e tais objetivos." Nesse caso, o gestor recebe uma mensagem informando que uma alteração foi feita e ele pode comentar no sistema ou conversar diretamente com o funcionário.

A reavaliação do processo de feedback veio, entre outras razões, pela presença de gerações mais jovens no ambiente de trabalho. "Os jovens têm expectativa diferente em relação a feedbacks. Vivem em um mundo 'gamificado', em que o feedback é imediato", explica o executivo da multinacional italiana. Mesmo adotando o feedback contínuo, a Pirelli entende que é necessário um fechamento de ciclo, e por isso faz uma avaliação anual de desempenho. "Ainda é importante, porque isso é usado para aumento de salário, bônus e promoções. Ainda é a base para movimentações internas."

Ao implementar o novo processo de feedback, a Pirelli comunicou os funcionários e ofereceu treinamentos, tanto sobre como usar a plataforma quanto sobre a importância de fazer atualizações periódicas. "Incentivamos, inclusive, que existisse mais ação de liderado para líder, algo que era bem pouco usual no passado", diz Giorgi. No primeiro ano de uso, 86% das pessoas usaram a plataforma e, desses, 79% tinham mais que um comentário. "Entendemos que para um primeiro ano é um indicador bastante bom, mas ainda precisamos trabalhar os 14% que não escreveram nada."

A Pernod Ricard também passou a incentivar o feedback contínuo recentemente. Além de existirem quatro momentos formais por ano de conversas entre líderes e liderados para estabelecer objetivos, metas de desenvolvimento e avaliação desses itens, há agora uma plataforma online em que as pessoas podem pedir e dar feedback quando desejarem. "É uma forma de fomentar que as pessoas ajudem no desenvolvimento umas das outras o tempo inteiro", afirma Cecília Saleme, gerente de recursos humanos da Pernod Ricard Brasil. A ideia é que, nessa plataforma, os funcionários avaliem periodicamente o desempenho de pares, gestores e subordinados em relação a trabalhos em equipe, projetos, reuniões, apresentações, etc. "Quebra-se o modelo padrão de feedback hierarquizado", diz Cecília.

O próprio sistema traz orientações sobre como dar feedback, levando o funcionário a focar mais no fato do que no sentimento na hora de avaliar o outro. Um texto na plataforma informa que o comentário deve ser objetivo e factual, não deve ser excessivo ou insultante, nem conter informações confidenciais ou que possam ser ofensivas. "A percepção das pessoas é de que é algo justo, porque o princípio de criar essa funcionalidade é de que nem sempre o líder vê tudo o que o liderado faz.

A ferramenta dá uma ideia de como o colaborador está impactando as pessoas com as quais ele interage. É uma forma de o gestor captar informações sobre o liderado de uma forma que ele sozinho não conseguiria capturar", explica a executiva da Pernod Ricard. A Johnson & Johnson também entende que a avaliação de desempenho anual sozinha já não é mais eficiente hoje em dia. "Pensar em avaliação anual é algo que cheira até a naftalina", brinca Guilherme Rhinow, diretor de recursos humanos da Johnson & Johnson. Por isso, na multinacional, espera-se que o gestor tenha ao menos cinco conversas anuais com seus funcionários.

Nesses encontros discute-se definição de objetivos de desempenho e de desenvolvimento e revisam-se esses pontos. "São conversas claras e precisas sobre expectativas de carreira, o que o profissional precisa desenvolver e quais são os seus pontos fortes, para que ele saiba qual caminho pode seguir na empresa", diz Rhinow. O executivo enfatiza que, além da periodicidade, há uma mudança de foco nas conversas de feedback, deslocando do tema desempenho para desenvolvimento. "O desempenho reflete o passado. Desenvolvimento é futuro", resume. O objetivo é ter conversas com sentido de carreira, permitindo carreiras múltiplas. "Os ambientes de trabalho são dinâmicos, as pessoas escolhem onde trabalhar e isso tudo leva ao protagonismo da própria carreira e do trabalho." A Decathlon é outra multinacional que já adota o feedback contínuo há mais tempo.

Há cada quatro semanas o líder faz um acompanhamento de seus liderados. Dessa forma, além da avaliação do desempenho do funcionário, todo mês os objetivos são revistos e novos planos são desenhados. "Se sentir necessidade, o colaborador pode solicitar o feedback antes do período préestabelecido", diz Andreia Marques, gerente de recursos humanos da Decathlon. Nesse modelo, o funcionário é "autor" do seu desenvolvimento. Ele mesmo envia ao gestor um documento com algumas perguntas, informando ao chefe o que quer saber sobre seu trabalho, e escreve sobre as tarefas que tinha que fazer, como as concluiu, inclui seu plano de desenvolvimento e o que quer trabalhar nas próximas quatro semanas.

Ao final de um ano, há um fechamento, em que é compilado tudo o que aconteceu no período. Esse fechamento baliza decisões de remuneração. A autonomia dada ao funcionário para estabelecer o próprio plano de desenvolvimento é uma forma de prepará-lo para assumir cargos de gestão e saber tomar decisões importantes quando chegar a hora. "É um investimento substancial, porque demanda tempo do líder, mas acreditamos no desenvolvimento a longo prazo e entendemos que esse modelo constrói uma base sólida para o funcionário saber os passos que tem que dar", afirma Andreia.

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